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链式管理超越客户期望

  这是一个追求产品急速上市的时代。中国企业家常常为此强调研发和制造效率的提升,却忽视了物流的战略价值。实际上,物流为企业创造独特的客户体验,如果不能实现“最后一公里”的产品配送,研发和制造环节的努力都将付之东流。

  物流的背后,是企业领导者推崇的链式管理。在世界经理人与UPS联合举办的供应链管理沙龙上,细刻公司商务拓展总监朱东坡指出,供应链是出口企业的生命线,企业要发挥链条思维,和上下游供应商实现共赢。俄优选CEO 陈聪则建议,出口商要以链条式思维解决买家采购资金短缺的难题(参见文章:《供应链优化,零售业转型先机》)。

  链式管理的升级版,可说是制造业的“互联网+”。由于这种思维,先进制造企业霍尼韦尔推出“互联网+”十大互联解决方案(参见文章:《霍尼韦尔:打造“中国式”互联工业企业》);传统服装制造企业红领集团则新创了商业模式C2M(消费者到工厂直 销方式)(参见文章:《红领集团:定制风暴下的组织破与立》)。

  运用这些新技术和新思维,中国出口制造企业正在学习如何从客户反馈中发现创新的灵感。简单有效的方法,就是阅读亚马逊的低分评价和客户抱怨,这也是C2M 的一种形式;与此同时,也有更系统的方法和软件工具,帮助企业解密客户反馈。

  为了超越客户期望,企业需要正确回答那些永恒不变的战略难题,这正是新思维的用武之地:企业的未来在哪儿?作为服务商或者制造商,我的独一无二的价值主张是什么?我现有产品的生命周期有多长?下一个爆款是什么?谁是我的战略合作伙伴?我该用什么渠道收集市场反馈?我又该如何保证客户享受到卓越的服务?

  虽然问题是不变的,但是回答问题的方式方法已经变了。越来越多的答案正在从各种数据和指标中发现,而不是源自简单的想象。

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  高管们肩负着设计新的商业模式的艰巨任务,可从Zara、eBay和Mango等多家公司的商业模式中获得启示。

  人们总觉得供方市场的竞争不够充分,希望尽量增加竞争。其实,供方市场得保持适当的竞争,但如果竞争过于充分了,带来的坏处往往多于好处。

  “大批量”产卵的青蛙主要靠大自然(“市场”),“小批量”繁育的狮子则主要是靠自己的管理。你就知道为什么狮子为什么比青蛙高等了。

  名义上采购是管理供应商,实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。人人都在管,其实就是没人管。

  与其埋头在沙子里,奢望奇迹发生,不如勇于承担责任,积极主动,就如苹果和本田一样,把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。

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